Salim Kadıbeşegil

Stratejik İletişim Danışmanı

ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı

 

Kuruluşların DNA'sı İtibar

Dünyanın bir numaralı halkla ilişkiler şirketi Burson-Marsteller'in uzun bir dönem en üst düzey yöneticisi olan ve daha sonra da bu şirketinin de aralarında olduğu ebeveyn şirket Young & Rubicam'ın tepe yöneticiliğini  yapan Thomas D. Bell, " Algılama yönetimi bir kuruluşun iletişim beklentilerine geniş açılı bir yaklaşım sağlar. B-M, müşterilerinin algılanabilir değerlerinin yönetimini sağlayarak spesifik iş sonuçlarıyla buluşmayı hedeflemektedir" der.

Bell, son yıllarda halkla ilişkiler kavramının yapılan işi tanımlamakta yetersiz kaldığınıda belirterek, "Halkla ilişkiler, müşterilerimizin bu amaçla yönettiği çalışmalarda kullanılan bir taktik veya araç olmaktan öte değildir" yorumunu yapmaktadır.Bell, algılama yönetimi ile iş sonuçları arasındaki süreci tamamlamak için başta reklam olmak üzere, doğrudan iletişim, kamu ilişkileri yönetimi gibi bir çok iletişim disiplininden de yararlandıklarını ifade etmektedir.

Bell'in yapmış olduğu tespitler aynı zamanda kendilerini " halkla ilişkiler değil itibar yönetimi yaptıklarını savunan" iletişim şirketleri tarafından da paylaşılmaktadır.  Yani 1900'lü yılların başında Ivy L. Lee'nin "basın ilişkileri" merkezli yorumlayarak çıktığı halkla ilişkiler yolculuğu, yüz yıla yaklaşan seyahatin sonunda yine başladığı yere dönüyor gibi görünüyor… Günümüzde "halkla ilişkilerin ne olduğundan çok ne olmadığının tartışıldığını" gözönünde tutarsak bu yaklaşım kendini doğrulamakta galiba…

21. yüzyıla girerken, bilimsel literatürde yüz yıllık geçmişi  olan ve kısaca işi "tanıtmak" olan bir mesleğin kendini tanıtmadaki yetersizliğini görmekteyiz.

Ve bu yetersizlik bizi halkla ilişkiler mesleği ile ilintili başka kavramlarla buluşturuyor. Algılama yönetimi bir örnekti.. İtibar yönetimi bir diğeri.. Toplam iletişim, stratejik iletişim, global iletişim, stratejik yönetim iletişimi gibileri de diğerleri.. İki yıl kadar önce yazmış olduğum bir makalede, gerek itibarın, gerekse de algılamanın et ve tırnak gibi birbirinden soyutlanamaz parçalar oluğunu vurgulayarak  iki kavramı evlendirmiş ve "repuception" diye bir kavram atmıştım ortaya.. Bu kavram, aslında kafaları karıştırmakta olan tanım kargaşasına karşı bir başkaldırıyı simgeliyordu.. O günlerden bu yana pek bir şey değişmedi..

Peki, o halde.. Gündem nedir ve önümüzü nasıl göreceğiz?

Yüzeysel de olsa özellikle 1950'lerde sonra halkla ilişkiler mesleğinin gelişiminde biraz dolaşırsak  şu temel özellikleri görürüz:

• Evrensel anlamda halkla ilişklerin yüksek okullar için ortak bir eğitim müfredatı yoktur..
• Halkla ilişkiler bir kaç istisna dışında bir yönetim bilimi değil, bir araç ve taktik olarak yorumlanmaktadır..
• Müşterilerin halkla ilişkiler işini yapanlardan temel beklentileri ya etkili bir basın yansıması ya da bir etkinliğin kusursuz düzenlenmesidir..
• İç halkla ilişkiler hiç bir zaman halkla ilişkiler meslek mensuplarına emanet edilmemektedir..
• Yatırımcılara yönelik iletişim tamamen bir uzmanlık alanıdır.. Geçmişi ve kökeni halkla ilişkiler olan bazı uzmanların bu alanda başarılı olmuş olmaları yatırımcılarla (Investor relations) ilişkilerin halkla ilişkilerin şemsiyesi altında olmasını gerektirmemektedir..
• Kişisel yetenekleri ve geniş çevre ilişkileri nedeniyle bir kısım halkla ilişkiler uzmanlarının kamu kurumlarıyla olan ilişkilerinde elde ettikleri kazanımlar belli bir iletişim disiplininin ürünü değil taktiksel sonuçlardır.
• Ürünler ve markalar için geliştirilen halkla ilişkiler taktikleri her zaman pazarlama iletişiminin "üvey evladı" olarak yorumlanmışlar ve geniş kitle haberleşmesi yelpazesinde "güçlü" oldukları halde sesleri "zayıf" çıkmıştır.
• Neyseki "imdat" çağrısında "web ortamı" yetişti.. Enformasyon teknolojisindeki gelişmeleri ve yakın geleceği, kartvizitinde "halkla ilişkiler" yazanlar "reklam" yazanlardan önce keşfetti.. Yoksa, en az bir 20 yıl, halkla ilişkiler meslek mensupları "bu benim işim" diye kendilerini kanıtlamak zorunda kalacaklardı..

Geçtiğimiz Eylül ayının sonlarında İsviçre'nin şirin kenti Lucerne'de ICO 'nun  (Uluslararası Halkla İlişkiler Danışmalık Şirketleri Birliği) ilk dünya kongresi vardı. Kongreye dünyanın en büyük 13  halkla ilişkiler danışmanlık şirketi tebliğ sundu. Tebliğleri sunanlar bu şirketlerin en üst düzey yöneticileri idi ve dahası her bir tebliğ bir araştırmanın ürünü idi…

Son derece nitelikli bir katılımın gözlendiği bu kongrede tüm konuşmaların en ortak yanı Bell'in yaklaşımını doğruluyordu. " Halkla ilişkiler yapılan işi anlatmakta yetersiz kalıyor!" Dünya halkla ilişkiler endüstrisinin yüzde 78'ini oluşturan, istihdamın  yüzde 83'ünü gerçekleştiren bu şirketlerin yöneticileri, araştırmalara dayalı tebliğlerinde halkla ilişkilerden farklı bir iş yaptıklarını dile getirdiler.

Gelinen yer ve yapılan "teşhis" doğrudur. Halkla ilişkiler, algılamanın ve itibarın ehil ellerde yönetilmesi ile "iş sonuçlarına" ulaşılmasıdır. Ancak, günlük yaşama uyarlanmış biçimi ile "halkla ilişkiler" kavramı, yönetimler için pek inandırıcı ve güven verici gelmemektedir.

Halkla ilişkiler şirketleri şimdi bu sorunun üstesinden gelmek için yoğun bir çaba göstermektedirler.

Bu da pek kolay olamayacak.. Nedenlerini sayacak olursak;

Herşeyden önce başta üniversiteler olmak üzere eğitim kurumlarında böyle bir disiplinin eğitimi yok denecek kadar azdır. Dolayısıyla, yeni konseptin insan kaynaklarında bir yetersizlik vardır.

Yönetim danışmanları bu açığı yerinde ve zamanında tespit etmişler zaten çok yakın çalıştıkları üst yönetimlere bu "işin" kendileri tarafından yönetilecek bir iş olduğu fikrini aşılamışlardır.

Halkla ilişkilerle ilgili meslek kuruluşlarının akademisyenlerle elele tutuşup bu yeni yaklaşımla ilgili bilimsel ürünler vermeleri daha uzunca bir dönem alacağa benzemektedir.

Algılama ve itibarla ilgili araştırmalar için hala  yeterli bütçelerin ayrılmaması bir başka "tehdit" unsurudur.

Uzmanlaşmaya yönelik adımlar yetersizdir. Bu konuda da net tanımlar mevcut değildir. Herkes her konuda uzman olamaz.. Uzmanlığı kendi ana dallarında ayırmak gerekir.. Örneğin  halkla ilişkiler şirketleri sağlık, tekstil, otomotiv gibi sektörel alanlarda uzman olabilirler.. Ancak iletişim boyutu ile bakıldığında bu uzmanlık alanları, iş yeri iletişimi, medya ilişkileri, webpr, kurumsal iletişim, kriz iletişimi gibi iletişim disiplininin kendi alt dallarında olması gerekir.

Halkla ilişkiler mesleğinin en güçlü olduğu planlama ve organizasyon kabiliyeti yerini strateji ve taktikler üzerindeki yetkinliğe doğru yönlendirmekte. Bunun içinde üst yönetim takımının bir bireyi olmak gerekiyor. Oysaki üst yönetimlerin halkla ilişkilercileri takımın içine almak için pek hevesli göründükleri söylenemez. Onlar, hala bu kişileri "masanın karşısında oturan bir yabancı" olarak görmekteler.

Geldiğimiz noktayı toplayacak olursak; Yeni yüzyılla birlikte iletişim alanında yeni bir "sayfa" açılmıştır. Bu sayfada, iletişimin, finans gibi, pazarlama gibi disiplinlerle birlikte yönetilebileceği gerçeği yazmaktadır. Yönetilen iletişimin kurum ve kuruluşları, iş sonuçlarına taşıyabileceği araştırmalar ile kanıtlanmaktadır. Bir kurumun itibarı ve toplum nezdindeki algılamasına yönelik bu iletişim yönetimi yeni bir rekabet alanıdır. Bu konuya duyarlı üst yönetimlerin, kendilerine daha sadık tüketicileri olacak,  borsalarda hisse senetlerinde istikrarlı bir görüntü olacak,  yıldızı parlayan genç üniversite mezunlarının çalışmak için hayallerini süsleyecek, muhtemel şirket evliliklerinin en kuvvetli adayı olacaklardır.

Peki, "nasıl olacak da bu olacak?"

Zaten sorun da bu! Bugune kadar kişisel yeteneklerin ve iş dünyasının rekabetçi konumuna yönelik bir vizyonun ürünü olan  bu yaklaşım yerini sistematik, bilinçli ve bilgisini araştırmalardan üreten bir disipline bırakıyor. Daha da önemlisi, rekabet "bunu" gerektiriyor. Üst yönetimler iş hedeflerini belirlerken endüstriyel rekabetin koşulları gereği sosyal paydaşları ile "win & win" ortamlarını hesaba katıyorlar. Bunun gerçekten böyle olduğunu "bir şekli" ile anlatmaları gerekiyor. Ve bunun için  konsept geliştirmek ve bir strateji üretmek durumundalar. Aksi halde, iş hedeflerinin tanımladıkları iş sonuçları ile buluşmasının pek mümkün olmayacağının bilincindeler. Daha da önemlisi, üst yönetimler, bilgi toplumunun temel özelliklerinden biri olan "iletişim koridorunu"da keşfettiler.. Yani, toplumun duyarlılıklarına uzanan bir koridor var.. Burayı, bilgiyle ya siz beslersiniz, ya da birilerinin bilgisi bu koridoru doldurur! Bu koridorun ucundaki ışık "algılamayı" oluşturuyor. Üst yönetimler doğal olarak. Enformasyon teknolojilerinin bu kadar yaygın olduğu bir dünyada böyle bir riske girmemek için "iletişimin yönetilmesinden" yanalar da, bunun adını "bir türlü" koyamıyorlar!

İşin biraz daha özüne inersek, kurumsal kültürün iş hedefleriyle evlendirilip sosyal paydaşlarla paylaşılmasından söz ettiğimizi yakalamışsınızdır. Vizyon, misyon, strateji, kurumsal değerler, hizmetler, insan kaynakları, topluma duyarlılık gibi alt açılımları olan bir kurumun kültürel değerleri, o kuruluşun DNA' sıdır. İş hedefleri bu DNA üzerine inşa edilmiş kuruluşlar toplumsal algılamada rakiplerini kısa ve uzun vade de geride bırakırlar. Çünkü , sözünü ettiğimiz DNA, kurumsal itibarın beklentisidir. Ve, bir çok kuruluşta duvarlarda asılı bir çerçevedir. İletişim disipliniyle ilişkisi ise, bugune kadar duvarları sadece süsleyen bu çerçeve, şimdi toplumsal algılama araştırmaları ile ölçülüyor olmasındadır. Toplum, bu değerleri ne kadar önemsiyor, değer veriyor ve gerçekten hangi konuda olursa olsun o kuruluş lehine görüşünü açıklamasında etken oluyor?

Bu nedenle bu değerlerin iş hedeflerine paralel "telaffuz" edilmesi kaçınılmaz…Toplumun yükselen değerlerinden biri olan "çevre duyarlılığı"  kurum kültürünü oluşturan bu değerler içinde yer alabilir.. Ama, iş hedefleri ile ilişkilendirilerek topluma aktarılmıyorsa, toplumsal algılamada ciddi bir yer edinemez!

O halde, kuruluşların DNA'sı olarak tanımladığımız  "kurumsal kültür" iletişim stratejilerinde ayrıcalıklı ve önemli bir yer tutmaya aday.. Bundan böyle onları, duvarlardaki boşlukları dolduran "hoş" çerçeveler olarak göremeyiz.. Peki toplumun yükselen değerleri karşısında kurumsal kültürün yetersiz kalması tehlikesi yok mu? Şüphesiz var.. Bu nedenle, kuruluşlar bu yükselen değerleri sürekli izlemek durumundalar. Kurumsal kültür ve bunların üzerine inşa edilmiş iş hedefleriyle, varsa, çelişkileri zaman geçirmeden tespit etmek ve gerekli uyarlamaları yapmak durumundalar. Bunlara kayıtsız kalan üst yönetimler kendilerine milyonlarca dolara mal olacak "kriz içinde kriz" durumlarına girmekten kaçamazlar!

DNA'nın oluşumu bir kurumun kendi vizyonu içinde yaratabileceği bir kültürel birikim olabilir. Üst yönetimin aynası olan bu husus, başta o kurum içinde paylaşılmadığı ve benimsenmediği sürece dış dünyaya nasıl yansıyabilir ve "olumlu bir kurum algılaması " olarak geri dönebilir? DNA, olsa olsa, bir kurumun "itibarını"  görmek istediği yer olabilir. Peki, bunun toplumsal algılamada böyle olup olmadığını ve daha da önemlisi iş sonuçlarına yansıyıp, yansımadığını nereden bileceğiz?

İletişimin "davranış  ve kanaat" değişimlerinde etken olup, olmadığı burada önem kazanıyor. İletişim stratejileri bir yandan "iş hedefleri" ve kurumsal kültürü tanımlayan "DNA" yı hammadde olarak ele alırken bir yandan da beklenen algılamaya neden olacak " davranış ve kanaat" değişimlerini tanımlamak durumundadırlar.  Çünkü, iletişimin iş sonuçlarına etkisi olup, olmadığını ölçecekleri gerçek değerler toplumun kafasında yaratılan değerlerdir!

En baştaki yorumlara bir kez daha bakacak olursak, tartıştığımız konu "klasik halkla ilişkiler" tanımından ciddi boyutta farklılıklar gösteriyor. Her ne kadar, halkla ilişkilerin, " kuruluşun duyarlı olduğu kesimlerle iki yönlü bir iletişim" içinde olması gerektiği yönlü tanımlarla benzer özellikler taşıdığının ip uçlarını taşıyorsa da,  teorik platformda farklı tartışmaların ve uygulamaların içine çekiyor bizi…

Bundan sonra ne olacak?

Öncelikle üst yönetimler cephesine göz atalım…

Kuruluşların üst yöneticileri, iş hedeflerini "win & win" iş sonuçlarına göre oluşturacaklar. Aksi halde yeterli toplumsal desteği arkalarında göremeyecekler. Belki o "gün" için kazanacaklar ancak uzun vadede kaybedenler olarak anılacaklar.

Kurum kültürlerini yeniden gözden geçirecekler. Bunların yan yana dizilmiş  hoş ve gülümseten sözcükler olmaktan çıkarıp gerçekten itibarlarını burada gördükleri politikalara dönüştürecekler.

İş hedeflerini tespit ederken, bunun sağlamasını kurum kültürüne uyumu ile yapacaklar. Uyumsuzluk olan iş hedeflerini yeniden gözden geçirecekler.

Kurum kültürünün, yerel kültürlere olan uyumu konusunda esnek ve teşvik edici bir politika izleyecekler.

Algılama araştırmalarını daha çok önemseyecekler. Rekabet ortamındaki gerçek fırsatların burada olduğunu görecekler.

Kurum içi iletişime daha çok yatırım yapacaklar. Kurum kültürünün benimsenmesinde ve günlük yaşama uyarlanmasında bunun büyük etken olduğunun bilincinde hareket edecekler.

Alt kadrolardaki yöneticilerin iletişim performansını ölçecekler. Bu performans ile genel iş performansı arasındaki  ilişkiyi net olarak kurumsal düzeyde önemsetecekler.

Kurumsal iletişim danışmanlığını, finans, hukuk gibi yanıbaşlarında görmek isteyecekler.

Rekabet ortamında rakiplerin iletişim performanslarının ölçümlenmesini talep edecekler. Mesai arkadaşları ile bu ölçümlemelerin değerlendirmesine daha çok zaman ayıracaklar.

Web ortamında kurumsal algılamaya yönelik özel kadrolar yetiştirecekler. Bu kadroların eğitimine para harcamaktan kaçınmayacaklar.

Kurumsal algılamaya yönelik araştırmalardan gelen bilgilerin yeni iş hedefleriyle örtüştürülmesi ile ilgili özel "bilgi üretimi" merkezleri kuracaklar. Bu merkezler, kurumsal DNA'nın yenilenmesinde son derece etken olacak.

Danışmanlık tarafında neler olacak?

Başarı parametreleri değişecek.. Müşteriler daha net tanımlanmış hizmetlere para ödemeye niyetli olduğundan, danışmanlık şirketleri verecekleri hizmetin sonunda ne sunacaklarını net bir şekilde tanımlayacaklar.

Bu hizmetleri verecek insan kaynaklarına yatırım gündemin hep en üst sırasında yer alacak. Yetişmiş insan gücünü "paranın" dışındaki faktörlerle kalıcı kılmak için  yeni iç politikalar geliştirilecek.

Web ortamında kesin bir egemenlik elde edebilmek için bu alana yönelik uygulamalara ağırlık verilecek.

Akademisyenler üniversitelerde konuyla ilgili özel bölümler açacak ve bu konuda endüstriyle işbirliği yapacaklar.

Yönetim danışmanları ve avukatların bu alana girmemesi için meslek örgütlerinin sistematik ve uluslararası alanlarda ses getirecek özel çalışmaları gündeme gelecek.

Yetkinlik ve uzmanlık alanlarına göre verilen hizmetin ücretlendirme biçimi de değişecek.

Algılama araştırmalarında, yeni ve ekonomik modellerin gelişimi için araştırma şirketleriyle yoğun bir işbirliği  yaşanacak.

Sonuç olarak; kurumlar DNA'larına ve bunların iş hedefleriyle örtüşük stratejik iletişim planlarına daha özen gösterecekler ve yatırım yapacaklar. Toplumsal algılamanın hammaddesinim bu DNA'nın içinde saklı olduğunu görecekler.

Aralık 1999