Salim Kadıbeşegil
Stratejik İletişim Danışmanı
ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı
Küresel oyunun kuralları değişiyor... İtibarlı kurumlar ayakta kalmaya aday...
Küreselleşme stratejileri sadece özel sektör kuruluşlarını değil, kamu yönetimini ve sivil toplum kuruluşlarını da “eski alışkanlıklarını” terketmeye zorluyor.Kaliteli ürünlerin, global pazarlarda “kâr” amaçlı operasyonları biçiminde geçen 20. yüzyıl, yerini “insanî ve ahlakî” değerlerle donatılmış bir yönetim anlayışına bırakıyor. Bu yeni yaklaşımın arkasında bir tek gerekçe var: “toplumun geniş kesimlerinin desteğini alabilmek!” O zaman ortaya basit bir formül çıkıyor; toplumun beğenisini kazanmak ve daha da önemlisi bunu sürdürebilmek...
Dünyada ve Türkiye’de “itibar yönetimi” konseptinin çok büyük bir hızla yayılması, kabul görmesi ve “bir yerlerden bu işe başlamanın gerekliliği” arayışının arkasında her türlü kurumun toplumun farklı kesimleriyle olan “fikir ve duygu” alışverişi var.
Bu yeni paradigmayı irdelediğimiz zaman “kâr” arka plana mı atılıyor? Hayır... Arka plana gitmiyor. Tam tersine “kârlılığın sürdürülebilir olması” esası sorgulanıyor. Hem de tüm kesimler için. Yani, bu bir özel sektör kuruluşu da olabilir, kamu yönetimi de, sivil toplum kuruluşu da...
Toplum tarafından “en büyük olmak” yerine “ en beğenilenlerden biri olmak” doğal olarak tüm iş sonuçlarını doğrudan etkiliyor. Öncelikle “müşteri değeri yaratıyor”. Özel sektörde faaliyet gösteren kuruluşlar için müşteri değeri, ürün ve hizmetlerin satın alınması, tekrar satın alınması ve tavsiye edilmesi olarak değerlendiriliyor. Sivil toplum kuruluşları açısından; gönüllü çalışma tabanının/üyeliğinin yaygınlaştırılması, devamlılığının sağlanması, projelere kaynak oluşuturulmasında sponsorların öncelikli tercihi olması; kamu yönetiminde de hizmet kalitesinin artması nedeniyle kamu ve siyasetin toplum tarafından seçim/referandum vb. oluşumlarda desteklenmesi anlamına geliyor.
Bir diğer iş sonucuna insan kaynakları rekabetinde tanık oluyoruz. Günümüzde pazar değerinin önemli hammaddelerinden biri olan insan kaynakları değeri, beğenilen kurum olmanın iş sonuçları ile değerlendirildiğinde; çalışanların çalıştıkları kuruma olan güveni, gurur duymaları, kariyerlerinin devamını bu kurumda görmeleri veya dışarıdaki genç, yetenekli, gelecek vaad edenlelerin –rakipler yerine- kuruma başvurmaları şeklinde yorumlanıyor. Aynı iş sonuçları sivil toplum kuruluşları ve kamu yönetimi için de geçerli tabii..
Yatırımcılar bakış açısından iş sonuçları, hisselerin uzun vadeli satın alınması eylemidir. Büyüklük ve beğenilen olmak kavramlarının karşılaştırılmasında, “yatırımcılar açısından “büyüklük” geçmiş performansı yansıtıyor Beğenilen olmanın hammadeleri olan kriterler ise gelecek güvencesini.. Yatırımcılar dolayısıyla tavırlarını beğenilen kurumlardan yana koyuyorlar.
Tüm sektörlerde rekabetin ulaştığı bu boyut toplumun beğenisini elde etmeye yönelik bir dizi eylemi de beraberinde getirdi. Örneğin, Dünya İş Konseyi, sürdürülebilir insani gelişimi ana işlerinden biri olarak benimsedi ve Konsey içinde üyelerini bu alanda gelişmeye yönlendirici ciddi bir atılım yaptı. Dow Jones “Sustainability Index” ile ayrı bir yatırımcı platformu oluşturdu ve özel bir denetimden geçen şirketleri bu başlık altında kote etti. Avrupa Birliği Parlamentosu “Sürdürülebilir İnsani Gelişimi” ürün ve hizmetlerin üye ülkelerdeki pazarlama faaliyetleri ile ilişkilendiren bir yasa taslağında hızlı adımlar atıyor.OECD, üye ülkelerin “Sürdürülebilir insani gelişim” konusundaki çalışmalarına yol ve yön gösterecek özel bir komisyon kurdu ve ürettiği raporlarla tüm üye ülkeleri bu politikaları benimsemeye teşvik etti. Birleşmiş Milletler’in Global Compact başlığıyla 1990’lı yıllardan bu yana sürdürdüğü kamyanyanın ana destekleyicileri şimdi özel sektör kuruluşları..
Bütün bu gelişmelerden bizlerin de çıkardığı dersler var. Bunları ana başlıkları ile sıralarsak;
- Bir zamanlar “kazancının bir kısmını toplumsal faaliyetlere ayırmak ve dolayısıyla toplumun beğenisini kazanmak” yaklaşımı iflas etti. 21. yüzyılın halkları “toplumdan aldığını, topluma geri vereceksin” diyor.Ama, “sürdürülebilir kârlılığa” da karşı çıkmıyor.
- Adıyaman’da kendi halinde tekstil üretimi yapan ve kendine gelişmiş ülkelerde ihraç pazarları arayışı içinde olan orta boy bir işletme “Afrika’da AIDS hastalığından ölen milyonlarca kişiye karşı artık duyarsız kalamıyor.” Çünkü, alıcı konumundaki ülkelerden, AIDS ve benzer sosyal konularda şirketin duyarlılıkları ile ilgili performansı bile sorulabiliyor!
- Çocuk işçilerin çalıştırılması, fazla mesai yaptırılması, ücretlendirmede adilane davranılmaması bir anda tüm dünya çapında tüketici boykotuna dönüşebiliyor. Global markalar hatalarını düzeltmeye niyetlenseler bile, tüketicinin geri dönüşü uzun yılları buluyor.
o Ekolojik çevrenin korunmasına yönelik performans sadece özel şirketlerden değil tüm sektörlerde sorgulanıyor. Çevre kirlenmesine ve doğal kaynakların bilinçsizce kullanımına yönelik hareketler işletmelerin kapılarına kilit vurulmasına kadar giden ağır yaptırımlara neden olabiliyor.
o Yerel kimlik ve değerler “beğeninin” kritik başarı faktörleri haline dönüşüyor. Bunlara “saygı” duymanın ötesinde, korumak, yaşatmak, sahip çıkmak bir performans alanı olarak tarif ediliyor.
o Kurum çalışanları yaşadı!! Artık gerçekten, çalışan statüsünün ötesine geçiyorlar. Birer “bilgi işçisi” mualemesi görüyorlar. Durum böyle olunca da insan kaynaklarının niteliğindeki rekabet sınırları zorlanmaya başlıyor. Ve hatta sürdürülebilir gelişimin ana kriteri haline dönüşüyor. “Çalışan markası” (Employee brand) yakın geleceğin önemli rekabet alanlarından biri olmaya aday.
o Yönetişim, artık bir lüks değil zorunluluk...Bir kuruma güvenin anahtarı... Hatta olmazsa olmaz faktörler arasında. Toplum karşısında yasaların çizdiği alanlardan çok daha geniş ve toplum tarafından kabul gören moral ve ahlaki alanların yönetim kalitesini simgelemesine şaşırmamak gerek. Her kurum –özel, kamu ve sivil toplum- yönetsel becerilerini, yönetişim ilkeleri üzerine geliştiriyor. Bu ilkeler, kurum ve toplum arasındaki güven bağının önemli bir halkası haline dönüşüyor.
Ürün ve hizmetlerinin kalitesi, verimlilik vb. işletme esasları “zaten olması gerektiği gibi olmalı”.. Bunlar artık kurumsal performansı oluşturmuyor. Bütünsel baktığımızda “değerler” üzerine inşa edilen yeni bir paradigma var. Oyunun yeni kuralını insani ve toplumsal değerler oluşturuyor. Bunları önemseyenler “itibarlı” konumda rekabet güçlerini ve varlıklarını sürdürebilecek bir hammaddeye sahipler. Diğerleri ise kırmızı kartla “oyun dışı”...
Dünyada bu gelişmeler olurken “Türkiye’deki durum nedir?” diye sorduğumuzda; elimizde hâlâ 1999 yılında Koç Holding tarafından başlatılan ve “kitabına uygun” bir itibar yönetimi programını görmekteyiz. (Bu çalışma 1999 IPRA Chicago Kongresi, 2001 Reputation Institute Boston Konferansı ve 2003 ESOMAR Prag Kongrelerinde sunulmuştur.) Bunun dışında “niyet” olarak bir çok şirkette kurumsal itibarın yönetimi gündemde durmaktadır. Yani, kurumsal itibarın yönetiminin “önemli” bir konsept olduğu konusunda bir farkındalık vardır. Problem şu: yöneticiler bu işe nereden başlayacakları konusunda kararsızdırlar. Oysa ki, itibar yönetimi değişim politikalarının bir parçasıdır. Yani, başlarsınız ve kendi içindeki iyileştirme alanları ile birlikte kurumsal kültüre uyarlarsınız. Şirketin en üst düzeyinde ele alınması kritik başarı faktörüdür. Benzetmek gerekirse; toplam kalite yönetimi de liderlikle başlayan bir disiplindir ancak bunu liderin adına yöneten, koordine eden bir bölüme havale edersiniz. Kurumsal itibarın yönetiminde böyle bir seçeneğiniz bulunmamaktadır. En üst düzey yöneticinin bizzat yönettiği politikalarla şekillenir. İcra Kurulları gündeminin doğal bir parçası olmadıkça o kurumda itibar yönetimi yapıldığından söz edilemez. Türkiye henüz – bu konuda ciddi yatırımlar yapmakta olan bir kaç istisna dışında- buralarda değil. “Halkla ilişkilerin” bir parçası, uzantısı gibi algılanıyor. İçinde halkla ilişkilerin de olduğu farklı bir yönetim disiplini olarak tanımlamak daha doğru bir yaklaşım.
Bu işin bir reçetesi var mı? Yukarıda değindiğimiz konuları da dikkate alırsak; itibarı oluşturan kriterlerin belirlenmesi, kurumsal yönetişim ile ilgili strateji ve politikaların kurum kültürüne uyarlanması ve toplulumun duyarlılık alanlarına yanıt veren sosyal sorumluluk ve ekolojik çevre politikaları bu sürecin hammaddesini oluşturmaktadır.
Türkiye eninde sonunda itibar yönetiminin gelecek değeri yaratmada önemli bir konsept olduğunu keşfetmek durumunda. Bunu sadece özel sektör değil, kamu kurumları ve sivil toplum kuruluşları da keşfetmek durumunda.
Stratejik İletişimde Vizyon
