Sabah kalktığımızda gidecek bir işimizin olması güzel bir duygu. Bu duyguyu yüceltecek ve kendimizle barışık, gelecek için umut vaat eden bir içeriğe dönüştürmek ise günümüzde “insan kaynakları değeri” olarak tanımlanıyor. Bu değer, doğaldır ki kendi kendine ortaya çıkmıyor! Vizyona bağlı stratejik açılımlar ve bunları destekleyen, tutarlı, yaratıcı politikalar, şirketlerin iş sonuçları üzerinde oldukça etkin bir rol üstleniyor.

“İnsan odaklı” olmak, küresel oyunun belki de “bir numaralı” yönetim önceliği. Başarılı küresel şirketleri incelediğimizde, “insan odaklı” stratejilerin, başarıların arkasındaki temel unsur olduğu çok net bir şekilde karşımıza çıkıyor. Çünkü, “bir insan” çok şeyi değiştirebiliyor. Vezir de edebiliyor, rezil de!

Şirketlerin, “istihdam” genel kavramı içinde odaklandıkları insan kaynakları politikalarında yaşadıkları temel çelişki; “kol gücü” ile “değer yaratma” arasında gidip geliyor. 1990’larda yıldızı parlayan “Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı” ile bu iki kavram arasındaki dengenin, verimlilik ve iş sonuçları üzerindeki buluşmasına çalışıldı. Kimi şirketler bunda başarılı da oldu. Ama büyük heveslerle yola çıkılan ve ciddi yatırımlar yapılan Toplam Kalite Yönetimi bir çok şirkette “iflas” etti. Nedeni çok basit; Avrupa Toplam Kalite Yönetimi Enstitüsü’nün modelini benimseyen şirketler hatırlayacaktır; bu konsept “liderlik” ile başlamaktadır. Yani, bir şirketin CEO’su, Genel Müdürü, bu işe inanacak, kollarını sıvayacak, tüm çalışanlara örnek olacak bir şekilde sahne alacak ki, sistem aşağılarda kabul görsün! Modelin daha birinci aşamasında ayağı tökezleyen şirketlerin yaptığı yatırımlar bu nedenle boşa gitti!

Günümüzde de, insan kaynakları değeri yaratmaya yönelik çok kapsamlı çalışmalar yapılmakta ve uygulanmakta ve şirketler ısrarla bu konulardaki arayışlarını sürdürmekteler. Bu konuda neler yaptıklarından çok, neden yaptıklarına bakmak gerekir.

Günümüzde, “insan” kolay bulunmuyor. Doğru zaman, doğru işyeri, doğru karakter özellikleri ile birlikte kültürel uyum çok zaman alan bir döngü. Bireysel kültür ile kurumsal kültür çatışmalarının yaşandığı işyerlerinde; yönetime inanç yoktur; gelecek güvencesi yoktur, aidiyet yoktur, şirketi dış dünyada hak ettiği gibi temsil etme yoktur! Dedikodu vardır, gizli kapaklı iş görüşmeleri vardır, asılsız haberler üretmeye yönelik özel bir çaba vardır, “bir fırsat olsa da kapağı bir yere atsam” vardır.

Kurumsal itibarın en nemli hammaddesi olan kurum kültürünü tanımlayamayan şirketlerin sorunları hiç bitmez. O şirketin iş yapma biçim ve değerleri kişiden kişiye göre değişiyorsa, her düzeydeki her çalışanın bireysel kültürü ile iş yapma alışkanlığı büyük krizlere neden olabilir. Şirketler etik kurallar, açık ve şeffaf iletişim ile hesap verebilirlik politikalarını, bu olası krizleri minimuma indirmek için yoğun bir çaba içersine girdiler. Oysaki 15-20 yıl önce böyle bir kaygı yoktu. Şirkette boş bir pozisyon olurdu, uygun bir kişi işe alınır ve standart bir maaş bağlanırdı ve kimse sızlanmazdı.

Ne değişti de, şirketler bu konularda hiç de küçümsenmeyecek yatırımlar yapma yoluna gittiler? Aslında basit bir cevabı var; şirketlerin sahip oldukları nitelikli insan kaynakları bilançolarını pozitif etkiliyor! Bir şirketteki çalışan sayısının büyüklüğü ile o şirketin rekabet gücünü ölçmek yerine; insan kaynakları dönüşüm oranı, yıl içinde yapılan eğitimlerin yoğunluğu, yaratıcılık, yenilikçilik ve gelişim alanında çalışanların ortaya koyduğu değerler, çalışanların yıllar içindeki bilimsel ve teknik birikimleri çalışan sayısındaki büyüklüğü anlamsız ve değersiz hale getirdi. Eğer, bu ölçümlemeler çalışan memnuniyeti ile de belgeleniyorsa, yapılan yatırımın geri dönüşümü ile ilgili somut bir veriye de sahip olmak olası.

Bizim konumuz olan itibar yönetimi ile bu yazdıklarımızın ilişkisi nerede karşımıza çıkıyor? Kurumsal itibarın yönetimi “içeriden” başlıyor. Yani evin içinden! Hedef, her bir çalışanın kendi çevresinde o şirketin “elçiliğini” yapacak düzeyde bir performans göstermesi... Bu performans “talimatla” olamayacağına göre, yönetim ile çalışanların beklentileri arasında ilişki ve bilgi köprüleri oluşturmak ve buralara yatırım yapmak kaçınılmaz.

Örneğin BP, 2004 yılı sürdürülebilirlik raporunda, etik ilkelere uygun davranmadıkları gerekçesiyle 252 çalışanının işine son verildiğini duyurdu. İş dünyasının önemli gazetelerinde geniş bir şekilde yer alan bu haber, BP’nin itibarı için olumlu bir haber midir, olumsuz mudur? Yani, küresel bir marka, şirket yönetiminde etik olan nedir, ne değildir boyutunda kültürel bir yapılanmayı tamamlamış ve buna uygun davranmayan çalışanları aralarında görmek istemiyorlar ise, kurumsal itibarı doğrudan etkileyen bir açılımdan söz ediyoruz burada.

Sonuç olarak, iş dünyasında kim kazanır? İnsan kaynakları değeri yaratanlar... Örnekler, öykünerek izlediğimiz başarılı küresel markalar!