Salim Kadıbeşegil

Stratejik İletişim Danışmanı

ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı

Önce Para Kazanalım Sonra “Itibarlı Olalım”!

Kurumsal itibarın yönetilmesini, toplum tarafından, “beğenilen, takdir edilen, desteklenen” kısaca “güvenilen” bir şirket olma hedefi olarak ifade ediyoruz. “Güven” çarşıda, pazarda satın alınabilecek bir mal olmadığına göre, kurumsal itibarın da “para” ile satın alınabilecek bir kavram olmadığı konusunda hem fikir olmamız gerekiyor. “Önce paramız olsun, kazanalım, itibarımıza ondan sonra bakarız” anlayışı günümüzde iflas etmiştir!

Buradan, “bir şirketin itibarı yoksa para da kazanamaz” sonucu çıkmasın. Geçmişte olduğu gibi, günümüzde de “beş paralık itibarı olmayan ancak milyon-milyar dolarlık cirolara ulaşan dünya kadar şirketin olduğu” bir gerçektir. Bu şirketlerin geleceklerinin ne kadar güvence altında olduğu ise tartışmalıdır!

Günümüzde, yatırımcıların aradığı “sürdürebilir kârlılık”tır. Sürdürebilir kârlılık ise ciro hedefleri ile birlikte başka bazı güvencelerin masaya yatırılmasını gerektirebilir. Para kazanmak bir şirketin hedefi, sürdürebilir kârlılık ise toplumun beklentisi ile uzlaşılabilecek bir hedef olarak tanımlanabilir.

Biraz karmaşık gibi görünen bu durum, kurumsal itibarı bilinçli olarak yönetmenin ne kadar önemli bir yönetim işlevi olduğu gerçeği ile buluşturuyor bizi.

Adını şimdilik vermeyelim... Gıda sektöründe dünyanın önde gelen şirketlerinden biri, ciro hedefleri ve kârlılık verileri ile çok mutlu. Doğal olarak yatırımcılar da mutlu. Bu mutluluk böyle sürüp giderken şirketin pazarlama ve satış hedeflerine ulaşmak için bulunduğu pazarlarda toplumun duyarlılık ve değerleri ile çelişki yaratan politikaları nedeniyle oluşan tepkileri görmezden gelmesi, günün birinde, bu şirkete, uluslararası medya nezdinde etkisi yüksek olan bir sivil toplum kuruluşu tarafından “en sorumsuz şirket” ödülü verilmesine neden oldu! Tabii ki söz konusu şirketin hiç bir yetkilisi bu ödülü almaya gitmedi. Ancak, bu sorumsuzluk ödülü ile ilgili gerekçe dünya basınında yer aldı. Yatırımcılar tedirgin oldular. Binlerce kişinin çalıştığı şirketin çalışanları sıkıntı içinde kaldılar. Agresif politikaların uygulandığı ülkelerde pazar payı kaybına uğradılar. Bir sivil toplum kuruluşunun yapmış olduğu çıkış, şirketin sürdürülebilir kârlılığını olumsuz etkiledi.

Enformasyon teknolojileri eskiden çok zahmetli ve pahalı olan bilgiye ulaşımı son derece ekonomik ve hızlı bir hale dönüştürdü. Hiç kimseden bir şeyi gizleme şansı kalmadı. Hele halka açık şirketlerin başta finansal verileri olmak üzere içleri, dışları ne varsa herşeylerini internet ortamında her dakika izlemek, gözlemlemek ve varsa tepkimizi dile getirmek son derece kolay.

Şirketlerin geçmişlerindeki “kirlilikleri” de toplum kolay kolay unutmuyor.  3 Aralık 1984 tarihinde Hindistan’ın Bhopal yöresindeki tesislerinde oluşan kimyasal kaza nedeniyle toplam 20 bin kişinin ölümüne neden olan Union Carbide kimya şirketinden aradan 20 yıl geçmiş olmasına karşın “hesap soruluyor”. Hatta bu hesabı, adı geçen şirketi 2001 yılında satın alan Dow Chemical şirketin vermesi isteniyor.

Enron ve sonrasında olanlar ortada. Kârlılıkları zirvede olan Enron gibi şirketler kağıttan kaleler gibi birbiri ardına yerle bir oldular. Eskiden bulundukları yerde “rüzgar” bile esmiyor artık. Tarihe bir daha çıkmamak üzere gömülürken adlarını da “temiz” bir şekilde götürmediler. Bu şirketlerde çalışan binlerce nitelikli insana “sabıkalı” insanlar muamelesi yapılıyor! Enron’u denetleyerek O’nu toplum nezdinde “itibarlı kurum” haline dönüştürmeye çalışan Arthur Andersen’de yok artık iş dünyasında. 80 bin kişinin çalıştığı bu mali denetim devi batarken yalnızca kendini değil tüm mali danışmanlık sektörünün kendini kolayca aklayamayacağı bir mirası bırakarak gitti.

Para kazanmakla itibarlı olmanın çelişkiler yumağı olduğu düşünülür. Oysaki tam tersine, itibarlı kurum olmak, gelecek için bir güvence olduğundan, para kazanmak da dahil olmak üzere şirketin tüm varlıklarının bekçisidir. Temel sorun kurumsal itibarın yönetilebilir bir kavram olduğu konusundaki bilincin yaygınlaştırılmasıdır.

Küçük ve orta boy işletmeler zorlu ekonomik koşullar karşısında ayakta durabilmenin gel gitlerini üretim ve satış arasındaki güzergahta talim ederlerken doğal olarak kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili bir gündemle buluşamamaktadırlar. Bu son derece doğaldır. Gündemlerinde olmasa bile, gün içinde itibarlarını oluşturan hammaddeleri yönetmeye çaba gösterdikleri yıllar sonra anlaşılır.

Örneğin; köklü bir ailenin temsilcileridirler. Her ortamda bunu ön plana çıkarırlar. Teknolojiye yatırım yapmışlardır. Küçük de olsa araştırma ve geliştirme çırpınışları vardır. Ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili sadece el yordamı ile değil bilinçli yönetim tekniklerini sisteme dahil etmişlerdir. Çalışanları çok kıymetlidir. Onların ansızın bırakıp gitmemeleri için her türlü tedbir alınmaktadır. Mali disipline büyük şirketlere taş çıkartacak titizlikle uyarlar. Çek ve senetleri onların itibarının göstergesidir. Tüm bunlar, aile işletmeleri belli bir büyüklüğe ulaşıncaya kadar “ismin korunması” adı altında titizlenilen uğraşlardır. Farkında değillerdir ama kurumsal itibarlarını yönetiyorlardır!

Asıl sorun büyümenin belli bir çıta yüksekliğini aşması ile başlamaktadır. Bu çıtanın nerede durduğunu kestirememek, kurumsal itibarla ilişkili baş ağrılarına neden olmaktadır. Eskiden olduğu gibi işler kontrol altında değildir. Bir kaç yıl öncesine kadar patronun yaptığı banka ziyaretlerini şimdi orta kademe yöneticisi konumunda bir profesyonel yapıyordur. Banka müdürü karşısında sadece finans konuşma becerisi olan bu yönetici o şirketin itibarı ile ilgili hangi donanıma sahiptir ki “kaş yapayım derken göz çıkarmasın!” Çalışanlar, sorunlarının çözümü için artık patrona değil insan kaynakları bölümünün kapısını çalmaktadır. Oysaki,  daha önce patron, çocuklarının adlarını, hangi okula gittiklerini bile bilir, eğitim yılı başlarında okul seti armağan ederdi, onlara.

Bu baş ağrıları giderek migren eğilimi göstermeye başladığı zaman ise bazı tedbirleri almak için oldukça geç kalınmış olduğu görülecektir. Patronlar, bir şeylerin yolunda gitmediğini gördüklerinde arızanın nerede olduğu konusunda endişelerini gizlemezler. Şikayetçi oldukları temel konu, şirketin kültür ve değerlerinin bunca yıldır korunmuş ve gözetilmiş olunmasına karşın, mevcut durumda hiç kimsenin bu konuda ele avuca gelecek bir şeyler yapmadığı yolundadır.

Günlük yaşamda bu sıkıntılar, zamanla, üretim ve satış odaklı tartışmaların önüne geçmeye başlar ki, işte o an, kurumsal itibarın ehil ellerde yönetilmesinin gerekliliğinin sinyalidir. Bir kaç yıl öncesine kadar kontrol altında tutulabilen ve yönetilen kurumsal değerlerin yeniden ele alınması, tepeden tırnağa tüm şirket tarafından benimsenmesinin sağlanması, görevleri ne olursa olsun, herkesin kendi işini bu değerlerle harmanlayarak yönetmesinin sağlanması en az fabrika arsası, üretim teknolojisi kadar katma değeri ve geri dönüşümü yüksek bir yatırımdır.

Görülmektedir ki, şirketler –özellikle aile şirketleri- kurumsallaşma süreçlerinde bugünün değil, yarının yönetsel modellerini kurmak durumundadırlar. Bugünün gereksinimlerine cevap verecek kurumsallaşma çabaları bir kaç yıl sonra yerini yeni “kurumsallaşmalara” bırakacaktır ki, özellikle çalışanlar nezdinde bu çabaların hiç bir inandırıcılığı olmayacaktır. Özellikle aile şirketleri; “bağımsız yönetim kurulu üyelerini”, “ Etik komitesi oluşturulmasını”, “uluslararası muhasebe standartlarını”, “sosyal performans raporlamasını”, “İletişim markaları ile ilişki yönetimi” gibi hem bugünün, hem yarının yönetim konseptlerinin kurumsallaşma çalışmalarının içinde olup olmadığına bakmalıdırlar.

Hiç bir şirket “biz yüz yıl yaşayacağız” diye kurulmaz. Hiç bir şirketin, bırakın gelecek on yılı, bir sonraki yılı, ayı, haftası, günü bile güvencede değildir. Ama geleceği yönetmek konusundaki kararlılık ve bu kararlılığın getireceği girişimcilik gücü, kurumsal değerlerin toplumun duyarlılıkları ile birlikte hayata geçirilmesinde gizlidir. Biz buna kurumsal itibarın yönetilmesi diyoruz. Bu hammadde her şirketin kurulduğu gün kurucuların ceplerinde zaten duruyordur. Farkında olmadan, şirketi yönetmek, büyütmek için de hep bu hammaddeyi kullanmaktadırlar.