Salim Kadıbeşegil

Stratejik İletişim Danışmanı

ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı

 

Sürdürülebilir Rekabet

 

Günümüz rekabet ortamında iş dünyası, ürün ve hizmetler ile rekabet etmenin ötesinde kurum itibarı ve “elle tutulamayan varlıkları” ile de rekabet etmektedir. Bu noktanın gündemdeki yerini alması ve hızla yükselen  değerler arasında  olmasının bağlandığı nokta ise “defter değeri” ile “pazar değeri” arasında oluşan farktır. Bu nokta, kurumların kâr etmenin yanısıra rekabetteki sürekliliklerini sağladıkları yönünde sosyal ortaklarını ikna etme zorunluluğunu da beraberinde getirmektedir.

 

“… Evet. Şirketler kâr etmelidirler. Ancak kâr geçmiş performansının göstergesidir. Bunun gelecekte de sürekliliğini güvence altına alacak olan kurumsal performans hangi kriterlerden oluşacaktır ki, yatırımcılar güven içinde yatırım yapsınlar. İşte bu noktada,  müşteri ve çalışan değeri gündeme gelmektedir. şirketlerin gelecekte de kârlılıklarını sürdürebilmeleri için mevcut müşterilerini korumaları ve bunlara yenilerini ilave etmeleri gerekmektedir. Ancak, müşterinin satın alma ve yeniden alma konusunda kullandığı tercihlerde önemli değişimler vardır. Bu değişimlerin başında dünyanın kaynaklarının israf edilmemesi, kurumsal sosyal sorumluluk alanlarında şirketlerin daha etkin performans göstermeleri ve şeffaflığı vazgeçilmez bir ilke olarak benimsemeleri gelmektedir. Yani, müşteri/tüketici, ürün ve hizmet tercihlerinde ürün ve hizmet kalitesinin ötesinde kriterler arar olmuştur.”

 

Şirketlerin, elle tutulamayan değerlerinin etkin yönetimi işte tüketicilerin/müşterilerin bu tercihleri bir rekabet unsuru olarak değerlendirmelerini ortaya çıkarmaktadır.  Şirketi kimin yönettiği, sahiplerinin kim olduğu, çalışanlarının kalitesi, araştırma-geliştirme Ar-Ge çalışmalarına verdiği önem, entellektüel birikimi, marka yönetme ve konumlandırma yetkinliği ve itibarı bu bakış açısı altında büyük öneme haizdir.

 

İtibar Yönetimi’nin bir rekabet avantajı olarak konumlandırılması, sosyal ortaklarla olan ilişkilerin metodolojik ve stratejik bir biçimde ele almasından geçmektedir. Sosyal ortaklarla olan ilişkilerin yönetiminde oluşan bu değişimin nedenlerinden biri (belki de en önemlisi), 2001 yılında Davos’ta düzenlenen Dünya Ekonomik Forumu’nda dünyanın önde gelen şirketlerinin temsilcileri olan 36 CEO’nun “Üçlü Raporlama” konusundaki katılım ve kararlılıklarını vurgulayan bir deklerasyona imza atmaları olmuştur. Deklerasyon özetle, dünyanın kaynaklarının sürdürülebilirliği ölçüsünde, kurumun sürdürülebilirliğini koruyacağının altını çizmektedir.

 

İtibar yönetimi, bilgi altyapısını Kurumsal Yönetişim ve Sürdürülebilir Kalkınma kavramlarının üst yönetimlerce yorumlanması ve karar verilen uygulamalarının geliştirilmesi ile sağlamaktadır.

 

Kurumsal Yönetişim ve Sürdürülebilir Kalkınma süreçlerinin sağladığı bilgi altyapısının rekabet gücü ve iletişimin etkili ve stratejik kullanımı İtibar Yönetimi’nin rekabetçi bir avantaj olmasını sağlamaktadır. Bunun tam tersi durumlarda ise kurumlar rekabet güçlerini yitirmekte, çalışanlarına, müşterilerine ve yatırımcıları başta olmak üzere tüm sosyal ortaklarına ürettikleri değerler gittikçe azalmaktadır.

 

Bu nedenle Kurumsal Yönetişim ve Sürdürülebilir Kalkınma kavramlarının üst yöneticiler tarafından yorumlanması ve uygulanmasının şirket içinde yaygınlaştırılması ve kurum çalışanlarının bu vizyonu sahiplenmeleri kritik önem taşımaktadır. Kurum çalışanlarının bu vizyonu bir yaşam biçimi haline getirmeleri ise Kurumsal Yönetişim ve Sürdürülebilir Kalkınma süreçlerinin iletişim performansı ile doğrudan orantılı olmaktadır.

 

Kurumsal Yönetişim ve Sürdürülebilir Kalkınma kavramları ile ilgili kısa açıklamalar aşağıda yer almaktadır.

 

1.a. Kurumsal Yönetişim

Kurumların güven ve istikrar yönündeki vaadlerini tutabilmelerinin metodolojisi Kurumsal Yönetişim’den geçmektedir. Açık, şeffaf, hesap verebilen ve etik kuralları gözardı etmeyen bir yönetim tarzı, kurumsal yatırımcıların fonlarını rakipler yerine kuruma kanalize olmasını sağlamaktadır.

 

Kurumsal Yönetişim metodolojisinin varlığı, uygulama ile örtüştürülmediğinde (çalışanlar tarafından içselleştirilmediğinde) dünyanın örnek aldığı kurumların bile ayakta kalamaması konunun önemini açıklamaktadır. Enron ve Arthur Andersen Kurumsal Yönetişim ilkelerini kültürlerinin bir parçası haline dönüştürememiş ve bunun bedelini varlıkları ile ödemişlerdir.

 

Rekabette kalmaya devam edenler ise, Kurumsal Yönetişim ilkelerinin ve  içselleştirme çalışmalarının duyurulmasına da aynı özeni göstererek, tüm sosyal ortaklarda kurumun olumlu itibarının korunmasına para, zaman ve insan kaynağı ayırmaktadırlar.

 

1.b. Sürdürülebilir Kalkınma

2002 Eylül ayında Johannesburg’da düzenlenen Sürdürülebilir Kalkınma Konferansı’nda tecrübelerini paylaşan kurumlar ve sivil toplum örgütlerinin buluştukları noktanın “keşke başımıza gelmeden harekete geçseydik.....” olması dikkat çekicidir.

 

Sürdürülebilir Kalkınma’nın yatırımcılar nezdinde “harcama” olarak görülmemesinin en önemli nedeni yaşanan örnekler ile aktarılabilir: Nestlé gibi bir gıda kuruluşunun açlık çeken Etiyopya’dan borcunu istemesi üzerine, Shell’in Brent Spar’da toplumla düştüğü çelişki üzerine dünya borsalarında işlem gören hisselerinin düşüşüne yapılan tanıklık... Dünyanın en büyük özel sektör şirketlerinden biri olan Exxon’un “Valdez kazası” olarak bilinen çevre tahribatına duyarsız kalması neticesinde borsada 13 milyar dolar kaybetmesi yatırımcıların konuya hassasiyetlerinin bir başka örneği olarak iletişim tarihine geçmiştir.

 

BP, Shell, Unilever, Nike gibi şirketlerin topluma rağmen değil, toplumla birlikte hareket için ayırdıkları bütçelerin toplamı bazı ülke ekonomilerinden daha fazla olması konuya verilen önemi bir kez daha vurgulamaktadır.

 

Toplumun güveni sayesinde iş yapmayı sürdürebilen tüm kurumlar, istihdam ve ekonomik değerler yaratmanın ötesinde de değerler yaratmaktan sorumlu tutulmaları ekolojik çevre ve sosyal sorumluluk yatırımlarını da beraberinde getirmektedir.

 

Kurumların bu konudaki yaklaşımları hem kurumsal yatırımcılar, hem de tüketiciler tarafından yakından izlenmektedir. Toplumun duyarlılıklarının tatmin edilme yüzdesi ancak Sürdürülebilir Kalkınma yatırımlarının farkındalığı yaratıldığında yükselmektedir. Bu nedenle iletişimin stratejik olarak ele alınması rekabet avantajına dönüşmektedir.

 

1.c. Liderlik

Kurum liderleri hem toplum, hem yatırımcılar, hem de çalışanlar nezdinde kurum itibarının temsili ve yönetimi ile görevlendirilmektedirler. Dünyaca ünlü danışmanlık şirketi Burson-Marsteller’ın yaptırdığı araştırmalar bu noktayı doğrulamaktadır: Araştırmada, CEO’ların kurum itibarı üzerindeki etkisi %50 oranına kadar çıkmaktadır.[1][1]  

Coca-Cola’nın müşterileri nezdindeki güvenini ve itibarını sarsan Belçika kaynaklı krizi, Coca Cola tarihinin en kısa (18 ay) görev yapan CEO’sunu ortaya çıkarmıştır.

 

Yine dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden biri olan Hill and Knowlton’ın 2002 yılında gerçekleştirdiği “Corporate Reputation Watch 2002” adlı araştırmada A.B.D’deki CEO’ların kurumsal itibarı etkisi olduğuna inanan işadamları %80 gibi yüksek bir orana ulaşırken, İngiltere’deki işadamlarının %56’sı bu görüşe katılmaktadır. Aynı araştırma, İtalya’daki şirketlerin %44’ünün ve İngiltere’deki şirketlerin %29’unun yönetim kurullarının CEO performansını değerlendirirken kurumsal itibarı da bir kriter olarak ele aldığını vurgulamaktadır.

 

Yaşanan gelişmeler, kurum liderine itibar yönetimi süreçlerinin kurum yöneticilerine benimsetilmesi rölünü de vermektedir. Yöneticilerin itibar yönetimindeki performansları tüm organizasyona etki yapmakta ve itibar yönetimi sürecinin performans kriteri halini almaktadır.

 

1.d. Çalışan Markaları

Bir zamanların “aybaşlarında maaşlarını almak için çalışan mavi veya beyaz yakalıları” sürdürülebilir rekabetin temel unsuru haline dönüşmüştür.  Özellikle 1980’li yılların ortalarından itibaren klasik personel müdürlüğü görevleri ile donatılmış ve idari işlerle endüstriyel ilişkileri yönetmenin ötesinde görev tanımı olmayan organizasyon birimlerinin “insan kaynakları yönetimi” olarak tanımlanmasıyla birlikte, şirketler çalışanlarına cok ciddi yatırım yapmaya başlamışlardır.

 

Her yıl, para ve zaman olarak çalışanlara yapılan bu yatırımın geri dönüşü ise doğrudan rekabete yansımaktadır. Günümüzde bazı şirketler;  pazarlama bölümleri, satış örgütleri, bayi örgütleri ile başlı başına “marka” olmuşlardır. Bu “değeri” oluşturan temel faktör insan kaynaklarına yapılan yatırım ve bunun sonucu ortaya çıkan “kurumsal performans”tır.

 

Hiç bir şirket,  yatırım yaptığı bir insan kaynağının -görevi ve pozisyonu ne olursa olsun- dışarı çıkmasını istemez! Hele hele rakiplere gitmesini “hiç” istemez. Bu kadar bilgi ve deneyim yüklü insan kaynaklarını “içeride” tutabilmek için çalışanları hissedar yapacak kapsamda farklı politikalar uzun yıllardır  yoğun bir şekilde uygulanmaktadır.

 

Yatırımcıların bakış açısından da insan kaynaklarının kimliği önem taşımaktadır. Bilgiye dayalı iş kollarında, şirketlerin pazar değeri içinde insan kaynaklarının ederi % 35’ler gibi çok büyük rakamlara ulaşabilmektedir.

 

Bu nedenle, şirketler çalışanlarını “birer marka” haline dönüştürmek konusunda ciddi bir yarış içersindedirler. Marka haline dönüşmüş çalışanlar, kariyer planlarını o şirket ile ilişkilendirmiş, kurumun sözcülüğünü yapan, zor zamanlarda her türlü özveriye hazır, çalıştığı iş yeri ile gurur duyan ve kuruma güvenen  kimselerdir.

 

Bu nedenle, çalışanlara yönelik politikalar giderek “ücretlendirmenin” dışına taşmakta, eğitim, sağlık, kariyer ve diğer sosyal alanlardaki uygulamalarla güçlendirilmektedir. Birebir çalışanla ilintili bu yaklaşımlardan bağımsız, çalışan memnuniyeti araştırmaları, en az müşteri memnuniyeti araştırmaları kadar kapsamlı yapılmakta ve sonuçları doğrudan çalışanlarla paylaşılmaktadır. Üst yönetim tarafından belirlenen vizyonel açılımlar, iş hedefleri ve stratejik kararların tüm çalışanlarca paylaşılması ve benimsenmesi konusunda “iç iletişim” başlı başına bir uzmanlık alanı olarak tanımlanmıştır.

 

Şirketlerin çalışan markaları oluşturabilmesi için, yarı resmi olarak tanımlanan iletişim platformlarına yatırım yaptıkları gözlemlenmektedir. Yaratıcı içerikte, tematik tutarlılığı olan ve yıllar itibariyle sürekliliği sağlanan iletişim platformları zaman içinde şirket için, aynen ürün ve hizmetlerinde oluşturduğu markalar haline dönüşmekte ve şirketin pazar değerine hizmet etmektedir.

 

Bu çerçevede, aynı zamanda toplumun bir “bireyi” olan çalışanların değerleri, şirketin politikalarıyla ilişkilendirilmektedir. Sürdürülebilir kalkınma politikalarını benimsemiş ve bunları günlük yaşama uyarlayacak eylem planlarını oluşturmuş şirketlerin çalışanlarını marka haline dönüştürmesi daha kısa ve gerçekçi bir yol olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü, sürdürülebilir kalkınma, içerik olarak çalışanların gurur ve güven duyma kanaatlerini bir “çırpıda” özetlemekte ve içselleştirmektedir.

 

1.e. Kurumsal Sosyal Sorumluluk

Kurumsal Yönetişim’in öneminin artması ile birlikte ortaya çıkan şeffaflaşma, sosyal ortakların kurum hakkındaki bilgi düzeylerindeki artışı da beraberinde getirmiştir. Böylece, günümüz rekabet ortamında, toplumların kurum üzerindeki etki ve baskıları geçmiş döneme oranla artış göstermektedir.

 

Yaşanan bilgi akışı ile birlikte kurumların toplum için yarattıkları değerlerin sadece kaliteli ürün ve hizmet olması, sosyal ortaklar nezdinde yarattığı farklılaşmayı da giderek azaltmıştır. Böylece rekabet oyunun kuralları da evrimleşerek, kurumların hiçbir karşılık beklemeden topluma geri vermeleri rekabetin bir kriteri olmuş ve kurum itibarında olumlu etki yaratması sonucunu doğurmuştur.

 

Kurumsal Vatandaşlık kavramının kurumun ülke ekonomisine yaptığı katkı (vergilerin ödenmesi) ve istihdam sağlaması alanları ile özdeşleşmesi nedeniyle Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yönetimi’nden farklılaşması sözkonusu olmuştur.  Bu nedenle yapılan bağışlar veya kurumsal sponsorluklar Kurumsal Sosyal Sorumluluk alanı dışında kalmaktadır. Bu noktada kurumların bugüne kadar yaptıkları bağış ve desteklerinden farklı bir platform yaratılması sözkonusu olmuş ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yönetimi, Kurumsal İtibar Yönetimi kriterlerinden biri haline gelmiştir. Ülkemizde de Capital tarafından gerçekleştirilen en beğenilen şirketler araştırmasında ise şu verilere ulaşılmaktadır:

 

Kriterler	Genel
İletişim ve Halkla İlişkiler	8,4
Çalışanların nitelikleri	8,7
Rekabette etik davranma	8,5
Çalışan memnuniyeti	8,6
Müşteri memnuniyeti	9,5
Yönetim ve şirket şeffaflığı	8,3
Yatırımcıya değer yaratma	8,3
Toplumsal Sorumluluk	8,6
Uluslararası Pazarlara Entegrasyon	8,5

     

 

Bu veriler, Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yönetimi’nin artık kurum yönetim performansını etkileyen kriterlerden biri haline geldiğini de vurgulamaktadır. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yönetimi performansının kurumsal yatırımcıların yatırım kararlarını etkilemenin yanısıra, müşterilerin satın alma tercihlerine, nitelikli iş gücünün çalışmak için kurumu tercih etmelerine, yerel toplumla kurulan ilişkilerde kurumun olumlu algılamasının oluşmasına, bayi sadakatinin oluşmasındaki etkileri de gündeme gelmiştir.

 

Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yönetimi’nde de bazı kriterlerin olmazsa olmaz olarak yorumlanması gerekmektedir:

 

•    Kurumsal Sosyal Sorumluluk projelerinde “gerçekçi” hedefler belirlendiği sürece fayda yaratılabilir. Kampanyanın bütçesi, kaynakları, işbirlikleri, sözleşmeleri, teslimatları ve zamanlamaları doğru belirlenmiş olmalıdır.

 

•    Kurumsal Sosyal Sorumluluk alanındaki yatırımı tarif ederken, söz konusu projenin kapsama alanına alacağı bölgenin ve genel toplumun duyarlılıklarına hitap edilmelidir.

 

•    Yatırım yapılacak konunun ve alanın uzmanı sivil toplum kuruluşlarını alınması Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yönetimi sürecini olumlu etkileyecektir.

 

•    Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yönetimi, başta şirket üst düzey yönetimi ve sonra da tüm şirket çalışanları tarafından benimsenmeli ve gönüllülük esası ile uygulanmalıdır. Şirket içindeki katılım ve liderlik fonksiyonları başarıya ulaşılmasında en önemli etkenlerdir.

 

2. Kurumsal İtibar

 

“İtibar” şirketlerin en önemli sermayesi olarak tanımlanmaktadır. İtibar; daha fazla müşteri, nitelikli ve kuruma güvnen çalışanlar, yatırımcıların güveni ve toplumsal desteği beraberinde getirmektedir. İtibarlı şirketlerin, yerel yönetimler, kamu kurum ve kuruluşları, medya ve genelde toplum nezdinde her zaman “kredileri” vardır. Söylediklerine “itibar” edilir. Fikirleri sorulur. Görüşleri “dikkate” alınır.

 

Öte yandan,  “itibar yaratılmaz”! “Zaten vardır”... Şirketlerin, kurumların “iyi veya kötü” itibarları bulunmaktadır. Kimi şirketlerin ödemeleri düzgün değildir.. “Bugün git yarın gel” uygulaması vardır. Kimilerinin ise, “iki kelimeyi bir araya getiremeyen veya her ortamda çalıştığı işyerinden mutsuzluğunu ifade eden” çalışanları vardır. Bazılarının ürünleri hep “bozuk” çıkar, servisleri zaten “bir işe yaramaz” veya “satılan mal geri alınmsaz” politikası uygulanır. Bir kısmı ise “entellektüel çalıntılarla” yükselmiştir. Başkasına ait bir fikri veya formülü ele geçirmişler, ucuz fiyatla satmaktadırlar! Bazılarında “rüşvet” doğal hayatın bir parçasıdır. Yerel yönetimlere, kamu kurumu yöneticilerine “para yedirmenin” kitabını yazmışlardır!

 

Bu şirketlerin itibarları vardır ama “kötü”dür. Zaman içinde müşterilerini, çalışanlarını birer birer yitirecektir. Halka açık olsalar bile, hisselerine yatırımcılar “itibar” etmeyecektir. Sivil toplum kuruluşlarının işbirliği için “can atacağı” şirketler bunlar olmayacaktır! Kamu kurum ve kuruluşları, yerel yönetimler ve medya bu tür şirketlerde çalışanlara veya onların temsilcilerine hep “kuşku” ile yaklaşacaktır.

 

Ancak “itibar” yönetilebilecek bir kavramdır. İyi yönetilirse bir “rekabet kriteri” olarak ortaya çıkar. Pazar değerini etkiler ve başta şirket evlilikleri olmak üzere, vizyonunun kapsama alanına giren tüm konularda küresel rekabete “kafa tutabilir”.

 

Kurumsal performansın bu anlamda etkilenmesi için “Kurumsal İtibar Yönetimi” ilkeleri ile hareket edilmesi tavsiye edilmektedir.

 

2.1. Üst Yönetimin gündemi

Kurumsal İtibar, şirket gündeminin bir parçası olması halinde yönetilebilir. Çünkü, kurumsal itibar şirketin genelinde herkesin sorumluluğudur. İtibarın yönetilmesi ile ilgili temel politikalar yönetim tarafından geliştirilir ancak itibarın korunması tüm şirket çalışanlarının sorumluluğudur. Bu nedenle, itibarın yönetimi ile ilgili konular şirket üst yönetiminin gündeminin bir parçası olması halinde gerekli denetim sağlanabilir.

 

2.2. Yöneticilerin performansı

Kurumsal itibarın yönetimi ile ilgili benimsenmiş temel politikaların günlük hayata nasıl geçtiği ve şirket yöneticilerinin kendilerine bağlı çalışanlarla birlikte bunları nasıl yönettiği bir performans parametresi olmadığı sürece, çalışmalar “iyiniyetten” öteye gidemez! Aynen “kârlılık, ciro, pazar payı” gibi performans hedeflerinde olduğu gibi, şirketin en önemli sermayesinin korunması ve geliştirilmesi ile ilgili politikalar ödüllendirilmeli veya bir yaptırımla ilişkilendirilmelidir.

 

2.3. İtibar yönetimi süreçleri

Şirketin itibar yönetimi ile ilgili süreçleri “Kurumsal İletişim Bölümü” tarafından  doğrudan üst yönetime raporlanacak bir şekilde  yönetilmelidir. Böylece, “itibar yönetiminin” nasıl ve ne şekilde yapılacağı, organizasyonun diğer faaliyetlerinde olduğu gibi (Pazarlama, finans, satın alma, üretim, insan kaynakları vb.) tanımlanmış olunacaktır.

 

2.4. Yetkinlikler ve konular

Kurumsal itibarın hammaddesi, birinci bölümde sözü edilen “Sürdürülebilir kalkınma” ile ilgili temel konulardır. Bu konulara ek olarak, Fortune, Financial Times, Reputation Institute gibi yayın ve kurumların geliştirdiği bir kısım itibar kriterleri ; ürün ve hizmetlerin kalitesi, global pazarlara entegrasyon, kaynakların kullanımı, müşteri memnuniyeti, yatırımcı değeri, araştırma-geliştirme ve yüksek teknoloji, kurumsal performansının farklı sosyal ortaklar nezdindeki kanaatlerini etkilediğinden değerlendirmeye alınmaktadır.

 

Bu konuların, toplumun farklı segmentlerine aktarılması ve geri dönüşlerinin alınarak kurumsal itibarla ilişkilendirilmesi için şu uzmanlık alanlarından yararlanılmaktadır;

o       Kurum içi iletişim

o       Yerel toplum ilişkileri yönetimi

o       Medya ilişkileri yönetimi

o       Kriz iletişimi yönetimi

o       Lobicilik

o       Kurumsal sponsorluklar

o       WebPR

o       Yatırımcı ilişkileri yönetimi

o       Liderlik yönetimi

 

 

Kurumsal itibar performansı algılama araştırmalarıyla ölçümlenmektedir. Marka ve ürün performansından farklı olan  ise, kurumsal itibarda tüm sektörler rakiptir. Oysaki, marka ve ürün rekabetinde ait olunan sektördeki rekabet değerlendirilir. Kurumsal itibarını etkin yöneten şirketler, ürün ve marka performansını, kurumsal itibar yönetimi politikalarıyla ilişkilendirenler olmaktadır. (General Electric, Cisco, Microsoft, WalMart vb.)

 

Kurumsal itibarın iletişimi doğrudan “kanaatlerin” oluşmasına yöneliktir. Toplumda “herkesin, her konuda bir fikri vardır”! Fikri sorulduğunda, “olumlu, olumsuz ya da nötr” bir yorumda bulunan “sokaktaki sıradan vatandaş”, ya müşterimiz, ya da potansiyel müşterimiz, ya çalışanımız ya da potansiyel çalışanımız, ya yatırımcımız ya da potansiyel yatırımcımızdır. Bunların hiç biri değilse, sivil toplmumun içinde ya lehimize “elçilik” yapacak bireydir, ya da “ bilerek veya bilmeyerek” hakkımızda olumsuz bir söylentiyi ortaya atacaktır.

 

Dolayısıyla, toplum nezdindeki “algılamalar” kanaatlerden oluşmaktadir ki bunlar “gerçek” olmak zorunda değildir!

 

İşte, Kurumsal itibarın etkin yönetimi, toplumdaki kanaatleri olumlu etkilemeye yöneliktir ve algılamaların gerçeklerle örtüşmesini hedefler.

 

3. Üçlü raporlama

Kurumsal itibar yönetiminin günümüzdeki en etkin iletişim ortamlarını “üçlü raporlama” kavramı bir araya getirmiştir.

 

Özetle, şirketlerin her yıl yayımladıkları finansal faaliyet raporlarının yanı sıra, ekolojik çevre ve kurumsal sosyal sorumluluk alanlarındaki performanslarını da yayımlamalarını tanımlayan üçlü raporlama, kendiliğinden “doğal itibarı” yansıtmaktadır. Bir diğer ifade ile, üçlü raporlama yayımlayan şirketler ilgili sosyal ortakları nezdinde “zaten itibar yönetimi konusunda belli bir mesafeyi almış” olarak algılanmaktadırlar.

 

Üçlü raporlama kavramından hareket edilirse, bu raporun yayımlanmasının ötesinde, konuya duyarlı özel sektör kuruluşlarının şu alanlarda performanslarını yoğunlaştırdıkları dikkati çekmektedir:

 

O Dow Jones Sustainability Index

Şirketler, özel bir ölçümleme ve değerlendirme ile kabul olunan DJSI’de yer almak konusunda yoğun çalışmalar yapmaktadırlar. ABD’deki kurumsal yatırımcılar, bu özel indekste yer alan şirketleri daha yakından izlemekte ve karar süreçlerinde bu kuruluşların performansı etken olmaktadır.

 

O  World Business Council

Merkezi Cenevre’de olan World Business  Council özel sektör kuruluşlarının en üst düzey yöneticilerinin bir araya geldiği bir sivil toplum kuruluşudur. Şirket yöneticileri bu kuruma üye olmak ve görev almak konusunda son yıllarda oldukça istekli davranmaktadırlar. WBC, özellikle kurumsal sosyal sorumluluk alanında ve üçlü raporlama yayımlama formatlarında üyeleri arasında kapsamlı bir işbirliği ve kıyaslama platformu yaratmaktadır.

 

O Global Compact

Birleşmiş Milletler tarafından “Sürdürülebilir Kalkınma ve insani gelişim” teması başlığı altında 1990’ların ortalarında benimsenen ve tüm üye ülke hükümetlerinin katılması için kararlılıkla yürütülen çalışmalara son yıllarda özel sektör sahip çıkmaya başlamıştır. Bu tema altında geliştirilmiş olan projelere kaynak aktarılmakta ve Birleşmiş Milletler’i temsil eden kurum ve kuruluşlarla işbirliği olanakları değerlendirilmektedir.

 

O Avrupa Birliği

Avrupa Parlamentosu, “Sürdürülebilir Kalkınma” konusunda özellikle 2000 yılından itibaren çok sayıda kural, yönetmelik ve karar tasarısını gündemine almıştır. Son gelinen noktada görünmektedir ki, Avrupa pazarlarında faaliyet gösterebilmek için “sürdürülebilir kalkınma ile ilgili” somut politikaların uygulanmakta olduğunun belgesi istenecektir. Bu konuda UNESCO’nun temel yaklaşımları ile birlikte Danimarka ve Finlandiya’nın yönetmekte olduğu konular genel çerçeveyi oluşturmaktadır.