Günümüzde, kurumsal itibarı yönetmek ve buna bağlı olarak kurumsal iletişimin yönetim performansı olarak tanımlanması bir rekabet kriteri haline gelmiştir.
İletişim, sadece özel sektörde değil, kamu ve sivil toplum yapılanmasında da "bir" numaralı yönetim önceliği olmuştur. Kurumlar, toplum nezdindeki "farklılaşmalarını" ancak iletişimle gerçekleştirebileceklerini görmüşlerdir. Söz konusu farklılaşma, kurumların paha biçemeyecekleri itibarlarının yönetilmesi ile eş anlamlıdır.
Günümüzde başarıyı tanımlayan iş sonuçları; kamu kuruluşları, özel kuruluşlar ve sivil toplum kuruluşlarının hepsi için belli başlıklar altında toplanmaktadır. Hangi başlık altında olursa olsun bu iş sonuçları o kurum için rekabetçi bir gelecek değeri yarattığı sürece o kurumu yaşatacaktır. Onyıllarca başarısını sürdürenlerle, tarihin tozlu yaprakları arasında yerini alanlar arasındaki fark buradan gelmektedir.
Bu nedenle kurumların gelecek planları vardır. İş hedefleri bu planların içinde tanımlanır ve bu hedefler, "üretim, pazarlama, satış, insan kaynakları, lojistik, teknoloji, finans" gibi "operasyonel planlarla" örgütlenmiş organizasyon yapılanmalarına aktarılır. Önemli olan kurumun, gelecek değerini oluşturan "müşteri, yatırımcı, insan kaynakları" ya da "toplumsal değer" gibi iş sonuçları ile buluşmasıdır.
Klasik döngü bu olmasına karşın kurumların varlıklarını sürdürmeleri için yetmemektedir.
Enron ve Arthur Andersen gibi şirketlerin de böyle bir döngüsü vardı ama onlar artık yoklar!
İletişimin de kendi dünyası içinde somut hedefleri vardır. Bu hedefler, belirli sosyal ortaklarda (müşteri, çalışan, yatırımcı, medya, kamu bürokratları, yerel toplum, yerel yönetim vb.) somut algılamalar oluşturmaya yöneliktir. Bunun için mesajlar ve kanallar kullanılır. Stratejik iletişim, bu sürecin, o kurumun gelecek planları, iş hedefleri ve operasyonel planları kapsamında tasarlanıp ölçümlenmesini öngörür. Araştırma verilerinden elde edilen bu ölçümlemeler, iletişimin iş sonuçlarına katkısını değerlendirir.
Bir diğer anlatımla, o kurumun gelecek değerinin içinde iletişimin somut bir katma değeri vardır.
Aslında, Enron ve Arthur Andersen'daki iletişim uygulamaları da böyleydi! Peki neden evdeki hesap çarşıya uymadı?
Kurumsal itibarın bir rekabet parametresi olabilmesi, " iyi yönetişimin" hangi temel ilkelerle iş planlarına entegre edildiği ile çok yakından ilintilidir. İş yaşamının kendi doğal döngüsüne entegre edilecek iletişim yönetimi, kurumun rekabetçi konumlandırmasına gerçek katkıyı "etik anlayışı, kültürü, vizyonu ve tüm bunları içselleştiren kurumsal kimliği" ile yansıtabilir. Bu da kendiliğinden olmaz!
Üç temel yaklaşım iyi yönetişimin sözü edilen hammaddelerini kucaklar. Bunlardan ilki; CEO'nun bu işe inanması ve işi sahiplenmesidir. İkincisi; ticari çıkarlardan arındırılmış kurumsal sosyal sorumluluk politikalarıdır. Üçüncüsü ise, çalışanların en az CEO kadar kurumun değerlerini ve kimliğini sahiplenmesidir.
Sonuçta, iletişim ancak böyle bir oluşumu içinde barındırması halinde iş sonuçlarını gelecek değerine dönüştürecek katma değeri üretebilir. İletişimi, iş sonuçları ve iyi yönetişim bileşenleri ile ise ancak stratejik bir yaklaşım ilişkilendirebilir. Şirketlerin paha biçilmez varlığı itibar, yitirildiği zaman önemi anlaşılan bir olgudur. Rekabetçi şirketler, bunu tesadüfe bırakmazlar!
Kurumsal İtibar Nasıl Yönetilir?
