Salim Kadıbeşegil
Stratejik İletişim Danışmanı
ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı
Satış Mümessilleri Şirketi Nasıl Temsil Ediyorlar?
Yönetim gurularından Ronald Alsop’un, “ Kurumsal itibarın kaçınılmaz 18 kuralı” adlı kitabı son zamanlarda oldukça popüler. Alsop’un 10. kuralı, “Çalışanlarınızı itibarınızın şampiyonu yapın” der. Aslında bana göre bu “birinci kural”. Çalışanlarımızı itibarın şampiyonu yapamadığımız sürece diğer 17 kuralı hayata geçirmek bir işe yaramıyor!
Çalışanların tümü değerlendirildiğinde satış ve pazarlama örgütü mensupları bu kapsamda daha da önemli bir görev üstlenmişlerdir.
Geniş satış ve pazarlama örgütüne sahip şirketlerin üst düzey yöneticilerinin geceleri uykularını kaçıracak temel soru yakın bir geçmişe kadar; “Satış hedeflerini tutturdular mı?” şeklinde idi. Oysaki günümüzde bu sorunun önüne bir başka soru eklendi; ”Acaba şirketi nasıl temsil ettiler?” Çalışanlarını, kurumsal itibarın şampiyonu yapamamış şirketlerin yöneticilerinin geceleri uykularının kaçmasını bu nedenle doğal karşılamak gerekir.
“Beğenilen bir şirket olabilmenin” sihirli formüllerinden birinin “çalışanlarımızın aidiyet” duyguları olduğunu biliyoruz. Bu duygunun elde edilmesinin arkasında da, yıllara yayılmış, nakış gibi ilmik ilmik işlenmiş bir çaba olduğunun da bilincindeyiz. Bu aidiyet duygusu doğal olarak rekabette fark yaratmaktadır. Daha da önemlisi, çalışanlarımızın “entelektüel sermayeyi” oluşturması şirketin pazar değerini artırmaktadır. Örneğin Microsoft’un pazar değerinin önemli bir kısmının “insan” sermayesinden geldiği bilinmektedir.
Bu gerçek günlük yaşama nasıl yansımaktadır? Bunların bilincinde olmamıza karşın, uykumuzu kaçıran bir şeyler var mı?
Satış ve pazarlama örgütünün yapısı, yoğunluğu ve özellikle diğer çalışanlara oranla mensubu oldukları şirketin dış dünyası ile yaşadıkları yoğun iletişim ve ilişki yönetimi nedeniyle daha fazla mercek altına alınmaktadır. Bu arkadaşların birinci önceliği, kendilerine verilen satış hedeflerini tutturmak mı, şirketin itibarını temsil etmek mi, yoksa her ikisi birden mi?
Bu sorunun kağıt üzerindeki yanıtı, “her ikisi birden” şeklindedir. Ama hayata böyle geçiyor mu?
Şöyle örnekleyelim; satış ve pazarlama örgütünde çalışanlar, şirketin uzun vadeli hedeflerini biliyorlar mı? Şirketin, iş yapma biçimlerini temsil eden kurum kültür ve değerlerine sahip çıkıyorlar mı? Ar-Ge çalışmalarından haberdarlar mı? Yatırımlar, teknolojik yapılanma, sosyal faaliyetler gibi konularda yeterli bilgi donanımları var mı? Şirketin tarihini biliyorlar mı? Şirket onlara nasıl sahip çıkıyor? Kariyer ve gelişim politikaları ile destekliyor mu? Memnuniyetleri ile ilgili performans ölçümlemeleri yapıyor mu?
Şirketin toplum nezdinde beğenilen bir kurum olarak algılanmasını sağlayacak ve sonuç olarak “itibara” dönüşecek ana politikalar özellikle satış ve pazarlama örgütünde çalışanların, ürün ve hizmet pazarlamasına yönelik faaliyetlerinde yararlanabilecekleri bir “hammaddedir”.
Şirketlerin, rekabette fark yaratacak bu uygulamalarını onlara “kurumsal itibarın yönetilmesi” ile ilgili bir yönetim disiplini sağlar. İnsan kaynakları bölümlerinin bu konuda tek başına adım atması istenen sonuçları elde etmek için yeterli değildir. Bu açılımdan hareket edecek olursak; şirketin CEO’ sunun orkestrasyonunda, kurum kültürü ve değerlerinin tüm çalışanlara yaygınlaştırılması atılacak birinci adım olarak tanımlanmaktadır. “Nasıl iş yaparız, neleri önemseriz, hangi değerleri günlük işimizle ilişkilendiririz” sorularının cevapları kurum kültür ve değerlerinin tanımlanmasında bize yol gösterir.
Örneğin, dünyanın dev petrol şirketlerinden BP’nin 2004 yılı “Kurumsal vatandaşlık” raporunda yer aldığı gibi, etik davranışlara uymadıkları gerekçesiyle 252 çalışanının işine son vermesi, BP’nin kurum kültür ve değerleri ile ilgili bize bir ipucu vermektedir. Aynı sektördeki bir diğer şirket olan Shell ise bugünlerde sıkıntılı. Çünkü, gri balinaların yaşam alanı olan Sakhalin adası yakınlarındaki petrol boru hattı projesini mevcut hali ile yapmakta ısrar ediyor. Dünya sivil toplum kuruluşları ile bu konuda uzlaşmaya da yanaşmak istemiyor. Bir yanda, etik davranışları nedeniyle 252 kişiyi işten çıkartan bir şirket. Diğer tarafta ise, yeryüzünün doğal varlıklarının korunmasına gözlerini ve kulaklarını tıkaması nedeniyle Doğal Hayatı Koruma Vakfı tarafından dünyanın önde gelen iş gazetelerine verilen tam sayfa ilanlarla protesto edilen bir başka şirket!
Çalışanların şirkete yönelik duygu ve düşüncelerini doğrudan etkileyecek bu örneklerin binlercesi günlük yaşamımızda bizlerle beraber bir kariyer yolculuğu yapmaktadır.
Çalışanların, ama özellikle dış dünya ile yoğun teması yürüten satış ve pazarlama mümessillerinin ilişkileri, temsil ettikleri şirketin “yönetim kalitesi” ile ilgili izlenimler bırakır. Bu örgütlerde çalışan her bir çalışan, o şirketin genel müdürü ya da CEO’ sunun değerlerini ve bu liderliğin oluşturduğu “kaliteyi” temsil eder. Bu nedenle, sözünü ettiğimiz konu sadece insan kaynakları yöneticilerinin çabalarıyla oluşturulamaz. Satış noktaları, doktorlar, eczaneler vb. uç noktalarda şirketi temsil eden bu çalışanların “gurur ile anlatacakları” öyküleri oluşturmak şirket üst yönetiminin görevidir. Çalışanlar bu öykülerden yoksun bırakılmışlarsa şirket için tehlikeli çanlar çalmaya başlamıştır. Çünkü, bu boşluğu, çalışanların bireysel öyküleri doldurmaya başlayacaktır!
Günümüzde, enformasyon teknolojilerinin 7’den 70’e sunduğu olanaklar, hiç bir şeyin “halının altına süpürülemeyeceği” gerçeği ile bizi baş başa bırakmaktadır. Sayıca yoğun ve yaygın satış ve pazarlama örgütleri en temel sermaye olan kurumsal itibarın yaygınlaştırılmasında ve kök salmasında oldukça etken mecralardır. Rekabette farklılaşmak için bu konuya yatırım yapan şirketler günlük yaşamda çok net olarak karşımıza çıkmaktadırlar. Ve bu şirketlerin yöneticileri geceleri “rahat uyumaktadırlar”.
Stratejik İletişimde Vizyon
