Salim Kadıbeşegil
Stratejik İletişim Danışmanı
ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı
Krizler İletişimle Yönetilir!
Krizler açısından “bereketli” bir dönem geçiriyoruz. “Keşke hiç olmasaydı” diyeceğimiz bu oluşumları dikkatle incelediğimiz zaman bazı ortak noktalarının olduğunu görmekteyiz. Bu ortak noktalar; hem kriz yaşamış, hem daha krizle tanışmamış, hem de “kucağında kriz olduğunun farkında olmayan” şirket yöneticileri için belki bir “fırsat alanı” olabilir.
2000’li yılların başında Amerika Birleşik Devletler’ inde Firestone/Bridgestone ile Ford arasında ölümlü kazalar nedeniyle ortaya çıkan sorun, Ford’un efsanevi CEO’su Jacques Nasser ile Bridgestone/Firestone CEO’su Masatoshi Ono’nun görevden alınmaları ile soğuma sürecine girdi. Bu sürecin hemen öncesinde 90 yıldır iş yapan iki ortak yollarını ayırdılar!
Her iki dev markayı milyarlarca dolar zarara sokan ve konunun kriz literatüründe “kötü yönetilen krizler” başlığı altında tanımlanmasına neden olan olaylar zincirinde iki kırılma noktası dikkat çekiyor.
2001 yılında ABD Kongresindeki soruşturma tutanakları göstermektedir ki Firestone lastiklerindeki sorun 1992 yılına kadar uzanmakta. Ancak, ABD Ulusal Otoyol Trafik Güvenliği Yönetimine (NHTSA) 1998 yılına kadar 20 olay yansıtılmışsa da yönetim herhangi bir aksiyon almamıştır. 2000 yılının Ocak ayında Houston’daki bir televizyon istasyonunda yayınlanan bir kaza haberi, benzer kazalar geçirmiş Firestone lastiklerle donatılmış bir çok Ford Explorer sahibini birden harekete geçirir. Bu tarihten sonra resmi makamların her iki şirketin yetkililerinden konuyla ilgili bilgi ve doküman talep etmesiyle ortalık hareketlenir. Ağustos 2000’e gelindiğinde resmi makamlar 203 ölümlü, 700 yaralanmalı kazanın hesabını sormaktaydılar. 9 Ağustos tarihinde her iki şirket 6,5 milyon lastiğin geri çağrılması ve yenileri ile değiştirilmesinde mutabık kalırlar.
Kısaca özetlenen bu krizin kırılma noktalarından biri; her iki şirket tarafından ölümle sonuçlanan kazalarda bir sorun olduğu biliniyor olmasına karşın resmi makamların devreye girmesine kadar tüketici güvenini kazanacak bir adım atmamış olmaları ve kamuoyunun bu süre içinde medyaya yansıyan haberlerle sadece Firestone donanımlı Ford Explorer’lara değil, tüm Firestone/Bridgestone lastik modelleri ile tüm Ford araçlara karşı bir tedirginliğinin doğmuş olmasıdır. Her iki markanın etik ve dürüstlük anlayışı kamu vicdanında sorgulanır olmuştur.
İkinci kırılma noktası ise daha vahim! 9 Ağustos 2000 tarihindeki basın toplantısının şekli konusunda her iki şirketin yöneticileri arasında bir anlaşmazlık doğar. 6,5 milyon lastiğin geri çağrılacağının açıklanacağı basın toplantısında Firestone/Bridgestone tarafı, toplantıda ortak açıklamanın okunmasının yeterli olacağını, sorulara kesinlikle cevap verilmemesi gerektiğini söyler. Ford tarafı ise buna şiddetle itiraz eder ve bunun bir “felaketle eş anlamlı olacağını” vurgular. Sonuçta, toplantı yapılır, tabii ki sorular da sorulur ancak hemen hemen hiç birine tatminkâr bir cevap verilemez. Bu toplantıyı takip eden günlerde taraflar ortak hareket etme tutumunu terk ederler ve kriz yönetiminde yapılacak en son hatayı yaparak “suçu” birbirlerinin üzerine atarak kamuoyunun kafasını daha da allak bullak ederler!
Sonuç; 6,5 milyon adetle başlayan ve daha sonra 14 milyon adede çıkan lastik değiştirme zararı, hatalı üretime neden olan Firestone Decatur fabrikasının kapısına kilit vurulması, binlerce işçinin işine son verilmesi, her iki şirketin CEO’sunun görevlerinden alınması, 90 yıllık işbirliğinin bitmesi, ABD Kongresine kadar yansıyan soruşturma komisyonlarında ifade veren şirket yetkilileri, her iki şirketin hisse senetlerine yitirilen yatırımcı güveni ve her iki markanın tüm modellerine karşı oluşan tüketici tepkisi... Zincirleme oluşan bu sürecin her bir aşamasının kapsamlı bir şekilde medya yansıması aldığı dikkate alınırsa, yitirilen itibarı onaracak bir para biriminin yeryüzünde henüz mevcudiyetinin bulunmadığı görülecektir!
Krizler krizleri çağrıştırır. Gündemimize gelen krizle ilgili bir yoruma gereksinim duyulduğunda, geçmişte yaşanmış iyi veya kötü yönetilmiş krizlerin hepsi birden irdelenir. Yani, bitti sanılan krizler aslında “düşük ateşte ısıtılan yemekler” gibidir. Yeniden bir şekli ile gündeme gelmesi, alevlenmesi an meselesi olabilir. Krizler yapışkandır!
Temmuz ayında Vatan gazetesinde yayınlanan “Roche’un ilaç tarifesi alıcı SSK olunca zamlanıyor” başlıklı haberinin bir kar topuna dönüşeceği ve uluslararası dev bir firmanın itibarı ile birlikte, tüm ilaç sektörünü ve hatta Etik Vakfını “töhmet” altında bırakacağını o günlerde kaç kişi görebildi acaba? Haberin içinde bir Roche üst düzey yöneticisinin
"Rekabet Kurumu'na Nisan ayında başvurduk, 10 gün önce 'Uygulamada yanlışlık yoktur' diye yazı geldi. Bunlar öyle çok bilinmeyen şeyler değil, büyütülecek bir durum yok... Bu da ihale sürecinin doğal bir sonucudur. Bu durum sadece Roche değil tüm ilaç sektörü için de aynen geçerlidir.” şeklindeki açıklaması doğmakta olan bir krizin nasıl yönetilmek istendiği ile ilgili ip uçlarını veriyor mu?
Mey içki yine yakın geçmişte kriz sınavı veren bir diğer şirket oldu. Hiç bir kabahatleri olmamasına karşın 20 milyon dolara mal olan Yeni Rakı’ları geri toplama operasyonu çok tartışıldı. Bitti mi? Hayır... Hiç bitmeyecek bir başka kriz yönetimi örneği olarak hep gündemde kalacak. 5 milyondan fazla Yeni Rakı şişesi farklı kapaklı şişelerle olayın kamuoyuna yansımasından bir hafta sonra değiştirildi. 2 Mart tarihli gazetelerde konu kamuoyuna yansımış, 7 Mart 2005 tarihinde Ali Atıf Bir “ İnsanlar ölüyor Mey Gıda ne yapıyor?” diye yazmıştı. Sahte Yeni Rakı’lardan ölenlerin sayısı ise 20 kişiyi geçmişti. Bu kriz için zihinlerde tabii ki geri toplanan rakılar kalacak. Ama onun hemen yanında “geç kalındı” tortusu yer eder mi? Mey şirketi bu sorular karşısında sürekli olarak “Hayır geç kalmadık... Çok çabuk karar verdiğimize inanıyoruz” savunması içinde kalacak mı?
“McDonalds 14 yıl zarar etti, bedelini 2,4 milyon YTL olarak ödedi” başlıklı haber bu küresel markanın itibarını ne kadar etkiler? Haberin spotunda ise; “ McDonalds’ın Türkiye’de kurulduktan sonra 14 yıl boyunca zarar beyan edip vergi ödemediği tespit edildi. Maliye ile başı derde giren şirket vergi barışından yararlandı” sanki yaraya biraz tuz basıp derinleştiriyor!
Şimdi de gündeme “Siemens krizi” geldi. Eski bir bayinin ihbar girişimi ile kamuoyuna yansıyan ancak bir buçuk yıl öncesindeki gelişmelerle başlayan kriz halâ “kuluçka” döneminde! Kamuoyuna yansımasından sonra basın toplantısı düzenleyen Siemens yöneticilerinin açıklaması “Sözleşmelerimiz rekabete aykırıymış, değiştiriyoruz” başlığını taşıyordu. Ancak arkasından Cumhuriyet Başsavcılığının olaya el koyması ve hukuksal süreci başlatması olaya yeni bir boyut kattı. Bir buçuk yıl önce gazetelerde; “Siemens, etik dışı davranan üç yöneticisini görevden aldı” şeklinde bir haber çıksaydı bugünkü kriz yine bu boyutta gündeme gelir miydi acaba?
Yurt içinde veya dünyada sayılabilecek bir çok krizin bizi en çok ilgilendiren tarafı doğal olarak iletişiminin nasıl yönetileceği! Çünkü, kriz “mağduru” şirketlerle ilgili algılamalar, yapılan ya da yapılmayan iletişim ile oluşuyor.
Krizlerin nerelerde ve nasıl oluştuğunu araştıran ABD International Crisis Management Institute, 1990-1999 yılları arasında Amerika’da yayımlanan gazete ve dergilerde incelediği 67.000 haberden yola çıkarak krizlerin % 64’ünün yönetimlerin yanlış, eksik, tutarsız kararları veya kararsızlıkları nedeniyle oluştuğunu ortaya koymaktadır. Yine ülkemizdeki ve dünyadaki krizlere bakarsak, bir çoğunda; küskün ayrılan bir çalışan, sözleşmesi fes edilen bir bayi, boşanan eş gibi faktörlerin “tehdit ve şantaj kokan” saldırgan üslûplarının yöneticiler tarafından dikkate alınmamasının önemli bir pay oluşturduğunu görmekteyiz.
Krizin kokusunu almak şeklinde tarif edebileceğimiz önsezi bir yöneticilik sanatıdır. Bu koku, yönetsel beceriler ile giderilemezse “günün birinde bir kriz yönetileceğinin” işaretlerini verecektir.
Bu noktadan hareketle, kriz iletişimi yönetimi ile ilgili temel tespitleri şöyle sıralamak mümkün gibi görünüyor:
Krizi yönetmeye ne kadar hazırız?
Kriz antrenmanı yapmamış bir şirketin başına gelebilecek bir krizi başarılı bir şekilde yönetme şansı ne kadardır? Hayatında 100 metre koşmamış bir atletin maraton koşmasını istemek mantıklı mı? Şirket yöneticilerinin her yıl en az bir kez kriz senaryoları ile ilgili üretim yapması iyi bir başlangıç olabilir.
Kim “Bu bir krizdir!”diyecek?
Kriz yönetiminde ve dolayısıyla iletişiminde kritik nokta, yaşanan olayın bir “kriz” olduğu ile ilgili tespittir. Bu tespit yapılana kadar altın kıymetindeki dakikalar akıp gidiyorsa hasar büyüyor demektir. Kriz ortamlarında gözler, kulaklar daha keskindir. Algılamalar ilk 24 saat içinde oluşur ve kolay kolay da yer değiştirmez. Krizin yönetilebilmesi için birinin, “bu bir krizdir” demesi gerekir.
Krizi kim yönetecek?
Kriz olağanüstü bir durumdur. Olağan dönemin koşulları ve süreçleri ile yönetilmesi pek olası değildir. Buna organizasyon hiyerarşisi, alt-üst rütbeler ve özellikle para konusu dahildir. En radikal ve acı kararları alabilecek yetki ile donatılmış bir ekibin iş başında olması, başta çalışanlar olmak üzere tüm sosyal ortaklar (stakeholder) için bir güvencedir. En azından ilk 24 saat içinde iletişimi yapılabilecek önemli bir çıkıştır!
Kriz yönetiminin %99’u iletişim %1 tekniktir!
Krizi yönetmek için en doğru teknik kararların alınması amacıyla zamana gereksinmemiz olabilir. Bu kararları hayata geçirecek süreçlerin hazırlanması da zaman alabilir. Tüm bunlar kâğıt üzerindeki genel doğrulardır. Ancak, iletişim için bu teknik sürecin tamamlanmasını beklemek kriz içinde başka krizlerin doğmasına neden olacaktır. Başarılı kriz yönetiminin içinde % 99 oranında vardır. İlk dakikadan itibaren her ne yapılıyorsa kamuoyu (öncelikle çalışanlar) ile paylaşmak hiç bir şey kaybettirmez.
Kriz yönetimi “liderlik” gerektirir!
Jim Collins, “Bir sorun olduğunda pencereden dışarı bakan liderlerle aynaya bakan liderler arasındaki farkı ‘Level 5 Leadership’ olarak tarif ediyor. Krizi liderler yönetir. Her krizin lideri o krizin doğasından çıkar. Normal zamanlarda kurumsal itibarın % 50’sini omuzlayan liderlerin bu sorumluluğu kriz ortamlarında % 100’dür. Leslie Gaines-Ross “Ceo Capital” kitabında, “ CEO’lar sorumlu ve tutarlı bir kurumsal davranış için projektörleri üzerlerine çevirmekten kaçınmamalıdırlar” der. Kıssadan hisse; Liderlik krizlerde belli olur!
Açık, dürüst ve şeffaf olmak yeterli mi?
Belki reçetenin birinci ilacı ama bu ilacın kriz olmayan ortamlarda kök salmış olması gerekir ki krizlerde sadece “güven tazelemesi” yapılsın. Şirketlerin kurumsal itibarlarına yatırım yapmaları bu nedenle önemlidir. Krizlerle baş başa kaldıklarında bir de “açık, dürüst ve şeffaf” olduklarını kanıtlamak için çaba gösteriyor olmasınlar.
Finansal kaygılarla kriz yönetilmez!
Ürün geri çağırma, tazminat ödeme vb. örneklerde karşımıza çıkacak parasal kaygılar kriz içinde başka krizlerin doğmasına neden olabilir. Hiç bir para yitirilen itibarı geri koyamaz.
Sonsöz; Krizler iletişimle yönetilir!
Stratejik İletişimde Vizyon
